– iSenpai tổng hợp từ bài viết của Takumi Watanabe (Tokyokeizai)-
Trong phái đoàn xúc tiến kinh doanh của chính quyền thành phố Thượng Hải đến Nhật vào tháng Ba, có một thành viên khăng khăng chọn Kyoto. Lý do ông này đưa ra không phải để nhìn ngắm những đền chùa lừng danh của cố đô Nhật Bản mà là vì theo ông ta “Kyoto là thung lũng Silicon của Nhật và chúng tôi muốn học những bí mật phía sau thành công của những công ty ở đây”.
Thật sự, Kyoto không phải chỉ nổi tiếng vì là thủ đô du lịch của Nhật mà còn là cái nôi của những nhà sản xuất mang phong cách của thung lũng Silicon.
Ví dụ là chiếc iPhone 6 với một tính năng đầy hứa hẹn là 3D touch, màn hình LCD sẽ cảm biến người dùng nhấn mạnh đến thế nào và trả lại thông tin ngay lập tức thông qua những rung động tinh tế. Tập đoàn Nidec ở Kyoto là nhà cung cấp độc quyền động cơ ultracompact để thực hiện những rung động này.
Nhiều công ty ở Kyoto chiếm thị phần lớn nhất toàn cầu trong một số lĩnh vực. Bên cạnh Nidec; Murata Manufacturing, nhà sản xuất tụ điện đa tầng và tập đoàn sản xuất gốm bán dẫn Kyocera cũng những công ty khác Kyoto đang thống trị thị trường toàn cầu trong lĩnh vực của họ.
Thành công của họ không chỉ giới hạn ở việc nắm giữ thị phần mà 27 trên 29 công ty ở Kyoto trong nhóm Một của Thị trường chứng khoán Tokyo đánh giá trên mức trung bình (dựa trên đánh giá của 862 công ty trong nhóm náy) xét về lợi nhuận và tình trạng kinh doanh.
Vậy đâu là bí mật phía sau thành công của những công ty ở Kyoto? Có 5 nhân tố được đưa ra:
Nhân tố 1: Những mối quan hệ làm ăn gần gũi ngay tại địa phương
Trong đại hội cổ đông của Nidec vào tháng Sáu, chủ tịch kiêm CEO SHigenobu Nagamori đã nói: “Tôi rất kính trọng Kazuma Taiteishi (người sáng lập tập đoàn Taiteishi, nay là Omron) vì ông ấy đã giúp đỡ tôi sau khi thành lập công ty trong suốt hơn một thập kỷ.
Một năm sau khi Nidec được thành lập (1974), công ty này nhận được 5 triệu yên đầu tư mạo hiểm từ tập doàn Taiteishi, Wacoal Holdings và những công ty Kyoto khác nhờ uy tín của Nagamori trong giới đầu tư ở Kyoto.
Kazuma Taitsihi, người sau đó trở thành chủ tịch của công ty đầu tư trên đã cung cấp những sự hỗ trợ cần thiết để kêu gọi những tập đoàn khác tham gia đầu tư vốn cho công ty. Ông cũng đưa ra những lời khuyên cho Nagamori mỗi khi gặp khó khắn về vấn đề quản trị.
Những mối quan hệ sâu sắc giữa những nhà quản lý và nhân viên cao cấp là một đặc trưng của các tập đoàn Kyoto. Phố cổ Gion từng là trụ sở của một hội kín có tên “Eleven”, được đề xuất bởi người sáng lập Wacoal Koichi Tsukamoto và hỗ trợ tổ chức bởi Kazuo Inamori, ông chủ của Kyocera.
Hội kín này ngừng hoạt động sau khi Tskamoto qua đời nhưng việc giao lưu giữa các nhân vật cao cấp trong các tập đoàn đã trở thành truyền thống của Kyoto ngày nay.
“Các công ty Kyoto rất độc đáo vì họ không bao giờ hối hận về việc chia sẻ kiến thức với nhau khi họ đạt tới giới hạn của những nỗ lực phát triển công nghệ”- theo lời Chủ tịch kiêm CEO Kunio Nambu của tập đoàn NABEL, công ty đã hoàn thiện hệ thống phân loại và đóng gói trứng hoàn toàn tự động.
Công ty của ông đã chuyển qua sản xuất nội địa lần đầu năm 1870s và có 120 bằng sáng chế liên quan. Nguồn gốc của những phát minh công nghệ này đến từ việc chia sẻ kiến thức giữa các tập đoàn ở Kyoto.
Nhân tố 2: Liều lĩnh đi những con đường tắt
(Photo by Skylight/PIXTA)
Các công ty Kyoto cố gắng không nhảy vào các lĩnh vực đã bị các công ty khác thống trị mà có xu hướng tạo ra những sản phầm đặc biệt trong những lĩnh vực riêng.
Ví dụ tiêu biểu Ishida, chiếm 70% thị phần các loại máy đo thực phẩm và Kataoka kiểm soát hơn một nửa thị trường các thiết bị hàn laser được sử dụng trong sản xuất pin lithium-ion.
Thế nhưng tại sao họ lại bỏ qua những cân nhắc về quy mô và kích thước công ty để tập trung theo đuổi trong các lĩnh vực chuyên môn như thế?
Murata Manufacturing là một ví dụ tốt. Khi còn trẻ, người sáng lập Akira Murata đã nói với cha mình, người điều hành một cửa hàng gốm sứ, rằng “chúng ta sẽ không có tương lai với những nỗ lực bán hàng quy mô nhỏ như vậy, vì vậy hãy tăng số lượng khách hàng .” Nhưng cha ông đã cho biết: ” Cách duy nhất để tăng số lượng đơn đặt hàng là tiếp cận các khách hàng của doanh nghiệp gốm sứ khác và có mức giá thấp hơn. Điều đó sẽ giảm lợi nhuận cho cả chúng ta và những người khác trong ngành kinh doanh này.” Phương pháp kinh doanh của cha ông khuyến khích ông theo đuổi lĩnh vực mới để thay thế, và người sáng lập Murata Manufacturing đã chọn một loại gốm sứ đặc biệt, động thái mà cuối cùng dẫn đến việc công ty sản xuất tụ điện bằng gốm. Ở Kyoto, một cộng đồng chặt chẽ, nơi tất cả mọi người biết nhau, chuyện này đã trở thành sự khôn ngoan thông thường để tránh việc cạnh tranh và mọi người có thể sống hòa hợp với nhau.
Nhân tố 3: Bỏ qua Tokyo và tiến thẳng tới thị trường toàn cầu
Nidec đã từng phải chịu những trải nghiệm đáng buồn ở Tokyo. Trong những năm tháng dầu tiên công ty thành lập, họ đã dến thủ đô và chào bán sản phẩm với những công ty sản xuất máy móc thiệt bị lớn. Họ nhận được những câu hỏi kiểu như “Công ty của các anh có bao nhiêu nhân viên?” hay “Vốn của các anh lấy từ đâu?”, những thứ chẳng liên quan gì đến sản phẩm.
Một lần, ông chủ Nagamori của Nidec đã một mình lên Tokyo và đến công ty 3M, ông lớn trong lĩnh vực sản xuất băng thu âm toàn cầu lúc đó. Mặc dù Nagamori xuất hiện mà không hẹn trước nhưng những nhân viên của 3M đã lắng nghe những gì ông nói và thỏa mãn với cái giá ông đưa ra. Họ đã ký một hợp đồng lớn với Nidec.
Các công ty ở Kyoto nhận thấy rằng thành phố của họ, thủ đô của Nhật Bản trong hơn 1000 năm có vị thế cao hơn Tokyo, mới chỉ trở thành thủ đô của Nhật trong 150 năm. Với lòng tự hào địa phương, các công ty này có khuynh hướng muốn vượt Tokyo và nhắm thẳng đến thị trường toàn cầu.
Nhân tố 4: Dựa vào chính mình thay vì người khác
Nếu có nguồn vốn dự trữ dồi dào thì một công ty có thể đầu tư để phục hồi nếu sản phầm và dịch của họ hoạt động không tốt trong một khoảng thời gian. Nintendo, tập đoàn hùng mạnh bậc nhất Kyoto là ví dụ hoàn hảo cho quy tắc vàng này
Satoru Iwata, cựu chủ tịch và CEO của Ninteno dã qua đời mùa hè trước đã trở nên cực kỳ nổi tiếng sau thành công vang dội của máy chơi game Nintendo DS và Wii; tuy nhiên doanh số của công ty giảm đột ngột trong những năm gần đây sau khi smartphones xuất hiện và cướp đi khách hàng của Ninteno.
Iwata thẳng thừng từ chối đề nghị cắt giảm nhân viên của một nhà đầu tư trong hội nghị cổ đông thường niên: “Ông có nghĩ rằng một nhân viên luôn lo sợ sẽ mất việc sẽ có thể tạo ra một trò chơi gây ấn tượng với khách hàng của Nintendo?” Lý do để Nintendo có thể duy trì một lượng lớn nhân viên mặc dù tình hình kinh doanh không thuận lợi là nhờ biện pháp tài chính hợp lý của công ty với 915.2 tỷ yên tiền mặt và 86.2% tỷ lệ vốn là tài sản hữu cơ.
Nhiều công ty ở Kyoto cũng giàu có như thế. Ngoài việc áp dụng mô hình kinh doanh lợi nhuận cao với những ngành đặc thù để phát triển họ cũng luôn tích lũy nền tảng tài chính vứng chắc. Trong một thành phố không có những siêu tập đoàn thì trông cậy vào chính mình là lựa chọn khả dĩ nhất với các doanh nghiệp địa phương. Tất cả những doanh nghiệp này đã lặng lẽ phát triển qua một thời kỳ khó khăn mà thứ duy nhất họ có thế dựa vào là tiền trên tay mình.
Nhân tố 5: Chu trình tích cực để phát triển thế hệ tương lai
Trong số rất nhiều các công ty mới xuất hiện ở Kyoto trong thời kỳ tăng trưởng thần kỳ của Nhật Bản sau thế chiến, các tập đoàn ban đầu có vai trò như lò đào tạo ra các nhân viên quản lý cấp cao. Tuy nhiên, Hirokazu Toyoda, Tổng thư ký Hiệp hội các nhà quản lý doanh nghiệp ở Kyoto, cảnh báo rằng hiện nay “Kyoto sẽ phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng” vì đôi khi có rất ít các công ty mới xuất hiện.
Trong năm 2012, tỷ lệ của các công ty mới thành lập ở Kyoto là 1,78%, tụt xuống phía sau Fukuoka và một số thành phố khác . Vấn dề hiện nay là liệu Kyoto có thể tạo ra một chu trình tạo ra các công ty mới tốt hơn để phát triển thế hệ tương lai của các doanh nghiệp địa phương hay không.